PLAYBOOK · PIERWSZE 30 DNI 0%

Framework wejścia w projekt · dla Project Managerów

Pierwsze 30 dni na nowym projekcie

Przejmujesz projekt: po kimś albo jako nowa osoba u klienta. Ten playbook prowadzi Cię dzień po dniu: co sprawdzić, z kim porozmawiać, co dokładnie powiedzieć i jakich błędów uniknąć. Odhaczaj kroki w swoim tempie i wracaj do niego jak do checklisty dobrze wykonanej roboty.

ZASADA №1

Przez pierwsze dwa tygodnie słuchasz i weryfikujesz. Zmieniasz od trzeciego. Każda zmiana ogłoszona przed rozpoznaniem terenu kosztuje Cię wiarygodność, a to jedyna waluta, którą masz pierwszego dnia.

AUTOR

Dominik Markowski, praktyk zarządzania projektami, mentor Project Managerów i mówca TEDx. Jeśli chcesz przejść przez konkretny temat swojej pracy indywidualnie, na sytuacjach z Twojego projektu, lub porządnie przygotować się do rozmów rekrutacyjnych, umów konsultację 1:1. Szczegóły: dominikmarkowski.pl

Postęp całości

0%

0 z 0 punktów odhaczonych

Faza I

0/0

Rozpoznanie

DNI 1–7

Faza II

0/0

Diagnoza

DNI 8–14

Faza III

0/0

Przejęcie sterów

DNI 15–21

Faza IV

0/0

Plan i pozycja

DNI 22–30

Faza I · Dni 1–7

Rozpoznanie

Zanim cokolwiek zmienisz, musisz wiedzieć, jak projekt wygląda naprawdę, nie jak wygląda w raportach. W tej fazie zbierasz fakty i budujesz relacje.

DZIEŃ 1 Kontrakt z przełożonym: definicja sukcesu i pole decyzji 0/5

Cel: ustalić, po czym za 30 dni poznacie, że przejęcie projektu się udało, i które decyzje należą do Ciebie.

Checklista

Co powiedzieć

Otwarcie rozmowy„Chcę dobrze ustawić pierwsze tygodnie. Umówmy się, po czym za 30 dni poznasz, że przejęcie projektu się udało.”
Ustawienie oczekiwań„Przez pierwsze dwa tygodnie robię przegląd projektu. Po nim wrócę do Ciebie z obrazem sytuacji i planem. Wtedy porozmawiamy o zmianach.”
Zasada eskalacji„Umówmy się na zasadę: jeśli coś zagraża terminowi albo budżetowi, wiesz o tym ode mnie w ciągu 24 godzin, razem z propozycją, co z tym zrobić.”
Domknięcie rozmowy„Podsumuję nasze ustalenia mailem. Jeśli coś źle zrozumiałem, popraw mnie. Ten mail będzie moim punktem odniesienia przez pierwsze 30 dni.”

O co zapytać

  • Jakie trzy rzeczy ten projekt ma dowieźć w tym kwartale?
  • Co w tym projekcie do tej pory nie działało?
  • Które decyzje mogę podejmować sam, a które mam konsultować z Tobą?
  • Kogo z interesariuszy mam traktować priorytetowo?
  • Czy jest coś, o czym powinienem wiedzieć, a czego nie ma w dokumentach?
  • Kto poza Tobą ocenia, czy ten projekt idzie dobrze?
  • Kiedy chcesz wiedzieć o problemie od razu, a kiedy wystarczy status? Gdzie jest granica eskalacji?
  • Czego z Twojej perspektywy zabrakło poprzedniemu prowadzącemu?
  • Jakim budżetem dysponuję bez pytania: czas zespołu, pieniądze, drobne zmiany zakresu?

Czego unikać

  • Deklarowania zmian i terminów pierwszego dnia. Nie znasz jeszcze stanu projektu, a każda obietnica to dług.
  • Krytykowania poprzednika. Oceniasz stan projektu, nie ludzi. To wraca szybciej, niż myślisz.
  • Wyjścia bez definicji sukcesu. „Wdrożysz się” to nie jest definicja. Dopytaj o konkret.
DZIEŃ 1–3 Audyt dokumentacji i dostępów 0/6

Cel: zbudować własny obraz zakresu, terminów i zobowiązań: z dokumentów, nie z opowieści.

Checklista

Co powiedzieć

Do zespołu„Zbieram komplet dokumentów projektu. Jeśli coś istnieje tylko w czyjejś głowie albo na mailu, dajcie znać, gdzie tego szukać.”
Gdy znajdziesz rozjazd„Widzę rozjazd: [dokument A] mówi [X], a [dokument B] mówi [Y]. Które źródło jest aktualne i kto może to potwierdzić?”
Gdy ustalenia zmieniają umowę„Jeśli ta decyzja zmienia zakres, termin albo odpowiedzialność z umowy, ustalmy, kto formalnie potwierdza zmianę i czy potrzebny jest aneks.”

O co zapytać

  • Który dokument jest źródłem prawdy o zakresie? A który o terminach?
  • Czy umowa, wytyczne, dokumentacja i ustalenia ze spotkań mówią to samo? Jeśli nie, co trzeba formalnie zmienić?
  • Kiedy ostatnio aktualizowano harmonogram i rejestr ryzyk?
  • Czy są ustalenia z klientem, które nie trafiły do żadnego dokumentu?
  • Które dokumenty widzi klient, a które są tylko wewnętrzne?
  • Gdzie zapisujecie ustalenia ze spotkań i kto ma do nich dostęp?
  • Co „wszyscy wiedzą”, choć nigdzie nie jest zapisane?

Czego unikać

  • Zakładania, że dokumentacja jest aktualna. Traktuj ją jak hipotezę do zweryfikowania w rozmowach.
  • Porządkowania dokumentów „po swojemu” w pierwszym tygodniu. Najpierw zrozum, jak zespół z nich korzysta.
  • Proszenia o dostępy pojedynczo przez tydzień. Jedna lista, jeden mail, jeden termin.

Jeśli tu wychodzi rozjazd między umową, dokumentacją i ustaleniami, nie traktuj tego jak drobiazgu administracyjnego. To może być temat o zakresie, odpowiedzialności albo ryzyku dla projektu.

Możemy w 20 minut przejść przez Twoją sytuację i ustalić, co warto wyjaśnić jako pierwsze: zobacz kontekst pracy 1:1.

DZIEŃ 2–5 Pierwsze 1:1 z każdą osobą z zespołu 0/5

Cel: poznać ludzi, ich pracę i to, czego nie mówi się na spotkaniach.

Checklista

Co powiedzieć

Otwarcie 1:1„Nie przychodzę oceniać, jak pracujesz. Chcę zrozumieć projekt z Twojej perspektywy, zanim zacznę cokolwiek zmieniać.”
Budowanie zaufania„Jeśli powiesz mi o czymś w zaufaniu, zostaje to między nami. Na zewnątrz wynoszę tematy, nie nazwiska.”
Zamknięcie rozmowy„Dzięki za szczerość. Nic na razie nie obiecuję, bo zbieram pełny obraz. Wrócę do Ciebie z konkretem, kiedy go będę miał.”

O co zapytać

  • Nad czym teraz pracujesz i co Cię w tym blokuje?
  • Co w tym projekcie działa i warto zostawić w spokoju?
  • Co byś zmienił w pierwszej kolejności, gdybyś mógł?
  • Czego brakowało Ci we współpracy z poprzednim PM-em?
  • O co nikt Cię nie pyta, a powinien?
  • Gdyby ten projekt miał się wywrócić, to od czego by się zaczęło?
  • Co zabiera Ci najwięcej czasu, a nie powinno?
  • Od kogo w projekcie najbardziej zależy Twoja praca?
  • Jaką decyzję odkładamy za długo?

Czego unikać

  • Obiecywania zmian na pierwszych 1:1. Każda niedowieziona obietnica z pierwszego tygodnia pracuje przeciwko Tobie do końca projektu.
  • Rozmów grupowych zamiast 1:1. Przy innych ludzie mówią wersję oficjalną.
  • Zaczynania od swojej wizji. Ta rozmowa jest po to, żebyś słuchał.
DZIEŃ 3–7 Mapa interesariuszy 0/6

Cel: ustalić, kto naprawdę decyduje, kto blokuje, a kto ma wiedzę, zanim zaczniesz od tych osób czegoś potrzebować.

Checklista

Co powiedzieć

Rozmowa zapoznawcza„Przejmuję projekt [nazwa]. Chcę usłyszeć, czego Ty od niego oczekujesz i jak Ci się do tej pory z nim współpracowało.”
Ustawienie komunikacji„Będę wysyłał krótki status co tydzień. Powiedz, co ma w nim być, żebyś nie musiał dopytywać.”
Gdy cele się rozjeżdżają„Słyszę, że [osoba A] mierzy sukces przez [X], a [osoba B] przez [Y]. Musimy to nazwać, zanim zaczniemy podejmować decyzje projektowe.”

O co zapytać

  • Co jest dla Ciebie sukcesem tego projektu?
  • Czy wszyscy kluczowi interesariusze mają ten sam cel? Jeśli nie, gdzie cele się mijają albo są sprzeczne?
  • Jak chcesz być informowany: jak często, w jakiej formie, o czym?
  • Co do tej pory najbardziej przeszkadzało Ci we współpracy z projektem?
  • Kto może zatrzymać ten projekt jedną decyzją?
  • Czyje zdanie liczy się dla sponsora, kiedy ocenia ten projekt?
  • Z kim jeszcze powinienem porozmawiać, choć pewnie bym o to nie zapytał?
  • Jaka jest historia tego projektu z Twojej perspektywy: co obiecano na starcie i co się od tego czasu zmieniło?

Czego unikać

  • Pomijania sceptyków. Osoba pominięta w pierwszym miesiącu bywa blokerem w trzecim.
  • Ufania wyłącznie schematowi organizacyjnemu. Realny wpływ często ma ktoś, kogo na nim nie widać.
  • Zakładania, że wszyscy grają do tej samej bramki. Interesariusze mogą mieć sprzeczne cele, a wtedy sama mapa kontaktów nie wystarczy.
  • Pokazywania komukolwiek mapy z ocenami nastawienia. To Twoja notatka robocza. Wyciek zniszczy relacje na starcie.

Jeśli po tej mapie widzisz, że interesariusze mają różne albo sprzeczne cele, sama lista kontaktów nie wystarczy. Potrzebujesz strategii rozmów, decyzji i eskalacji.

Możemy przejść przez Twoją sytuację i zobaczyć, gdzie naprawdę blokuje się wpływ: zobacz kontekst pracy 1:1.

DZIEŃ 5–7 Weryfikacja stanu: zobowiązania, terminy, budżet 0/5

Cel: ustalić, gdzie projekt naprawdę jest i czy raportowany status ma pokrycie w faktach.

Checklista

Co powiedzieć

Weryfikacja terminu„Widzę w harmonogramie termin [X] na [data]. Powiedz mi, co musiałoby się wydarzyć, żeby był realny.”
Do zespołu przy weryfikacji„Nie rozliczam historii. Chcę wiedzieć, gdzie jesteśmy dziś, żeby nie obiecać na zewnątrz rzeczy, których nie dowieziemy.”

O co zapytać

  • Które terminy zespół uważa za realne, a które są „papierowe”?
  • Co klient uważa za obiecane, choć zespół o tym nie wie (i odwrotnie)?
  • Gdzie wydajemy najwięcej i czy widać to w postępie?
  • Kiedy ostatnio przesuwano termin i jak to zostało zakomunikowane klientowi?
  • Które zobowiązanie będzie najtrudniej dowieźć i dlaczego?
  • Czy następny etap wymaga formalnych zgód (budżet, podpisy, dostępy) i czy już o nie wystąpiliśmy?

Czego unikać

  • Ogłaszania alarmu w pierwszym tygodniu. Nawet jeśli coś wygląda źle, najpierw potwierdź to z drugiego źródła.
  • Przepisywania harmonogramu za biurkiem. Najpierw rozmowa z ludźmi, którzy mają go dowieźć.

Faza II · Dni 8–14

Diagnoza

Nazywasz stan projektu po imieniu: co działa, co jest ryzykiem, co czeka na decyzję. Tu też stajesz przed klientem jako nowy prowadzący.

DZIEŃ 8–10 Pierwsza rozmowa z klientem w roli prowadzącego 0/5

Cel: przedstawić się jako nowy prowadzący, zebrać oczekiwania i ustawić zasady komunikacji.

Checklista

Co powiedzieć

Otwarcie„Przejmuję prowadzenie projektu. Przez pierwsze dwa tygodnie robię przegląd. Do [data] wrócę do Was z obrazem stanu i planem na kolejny kwartał.”
Zasada komunikacji„Umówmy się na jedną zasadę: złe wiadomości dostajecie ode mnie najszybciej, jak to możliwe, razem z propozycją, co z tym robimy.”
Uprzedzenie pytań„Nie znam jeszcze całej historii. Jeśli o coś zapytam drugi raz, to dlatego, że wolę potwierdzić fakty, niż zgadywać.”

O co zapytać

  • Co musi się wydarzyć, żebyście za 3 miesiące uznali, że projekt jest prowadzony dobrze?
  • Co w dotychczasowej współpracy działało, a co było frustrujące?
  • Jakie decyzje czekają teraz po Waszej stronie?
  • Kto po Waszej stronie musi być zadowolony z projektu, choć nie bywa na spotkaniach?
  • Jak wygląda u Was ścieżka akceptacji: kto zatwierdza i ile to zwykle trwa?
  • Co działa dobrze i mam tego nie ruszać?
  • Po czym poznacie, że projekt jest w dobrych rękach po zmianie prowadzącego?

Czego unikać

  • Tłumaczenia się za historię projektu. Zamiast deklaracji „teraz będzie inaczej” lepiej pokazać to rytmem pracy w kolejnych tygodniach.
  • Negocjowania zakresu i terminów na pierwszym spotkaniu. Zbierasz informacje, nie składasz obietnic.
DZIEŃ 8–12 Audyt rytmu spotkań i statusów 0/4

Cel: sprawdzić, które spotkania prowadzą do decyzji, a które tylko zjadają kalendarz zespołu.

Checklista

Co powiedzieć

Do zespołu„Zanim zmienię cokolwiek w kalendarzu, chcę przez tydzień zobaczyć, jak działają obecne spotkania.”
Domknięcie każdego spotkania (do przećwiczenia)„Zanim się rozejdziemy: co dziś ustaliliśmy, kto bierze tematy i czego potrzebujemy na następny raz?”

O co zapytać

  • Które spotkanie uważasz za najbardziej wartościowe, a które byś skasował?
  • Gdzie zapadają prawdziwe decyzje w tym projekcie: na spotkaniach czy poza nimi?
  • Gdyby miało zostać tylko jedno spotkanie w tygodniu, które by to było?
  • Czego najczęściej brakuje Ci po statusie: decyzji, informacji czy ustaleń?
  • Które spotkanie najczęściej kończy się bez żadnego ustalenia?

Czego unikać

  • Kasowania spotkań w drugim tygodniu. Najpierw zrozum, czemu służą. Niektóre są dla klienta rytuałem poczucia kontroli.
  • Dodawania własnych spotkań przed usunięciem zbędnych. Kalendarz zespołu to Twój pierwszy test wiarygodności.
DZIEŃ 10–14 Rejestr ryzyk i decyzji 0/5

Cel: zebrać w jednym miejscu ryzyka, otwarte decyzje, właścicieli i terminy. To będzie Twoje główne narzędzie kontroli projektu.

Checklista

Co powiedzieć

Wprowadzenie zasady„Od dziś każdy otwarty temat ma właściciela i termin. Jeśli nie ma, znaczy to, że nikt się nim nie zajmuje i musimy to ustalić.”
Praca z rejestrem na statusie„Przechodzimy przez trzy tematy z najbliższym terminem. Właściciel mówi jednym zdaniem: zrobione, w toku albo potrzebuję pomocy.”

O co zapytać

  • Które z tych ryzyk zespół zgłaszał już wcześniej? Co się z tym stało?
  • Kto powinien być właścicielem tej decyzji i czy on o tym wie?
  • Jakie ryzyko wszyscy znają, ale nikt go nie zapisał?
  • Co się stanie, jeśli ta decyzja nie zapadnie w tym miesiącu?
  • Jaki ostatni problem Was zaskoczył? Gdzie wcześniej był sygnał, że nadchodzi?

Czego unikać

  • Budowania rozbudowanego systemu z kategoriami i skoringiem. Prosty rejestr, który żyje, jest wart więcej niż skomplikowany, który umiera po tygodniu.
  • Wpisywania siebie jako właściciela wszystkiego. PM pilnuje rejestru, nie robi wszystkich rzeczy sam.
DZIEŃ 12–14 Wybór quick winu 0/4

Cel: znaleźć jedną widoczną poprawę, którą dowieziesz do końca miesiąca. To ona zbuduje Ci kredyt zaufania na resztę projektu.

Checklista

Co powiedzieć

Zapowiedź do zespołu„W rozmowach powtarzało się [problem]. Zajmuję się tym w pierwszej kolejności. Do [data] będzie [konkretny efekt].”
Do przełożonego„Z przeglądu wyszedł temat, który mogę poprawić od ręki: [problem]. Zajmę się nim równolegle, nie kosztem przeglądu.”

O co zapytać (siebie)

  • Czy ta zmiana będzie widoczna dla zespołu i dla przełożonego? Jeśli nie, wybierz inną.
  • Czy mogę ją dowieźć bez czekania na czyjąkolwiek decyzję?
  • Kto oprócz mnie zauważy tę zmianę bez tłumaczenia, że zaszła?
  • Czy za dwa tygodnie pokażę różnicę w kategoriach: co było, co jest?

Czego unikać

  • Tematów politycznych i zależnych od klienta. Pierwszą wygraną musisz kontrolować w całości.
  • Brania trzech quick winów naraz. Jeden dowieziony jest wart więcej niż trzy rozgrzebane.

Faza III · Dni 15–21

Przejęcie sterów

Kończy się słuchanie, zaczyna prowadzenie: własny rytm statusów, pierwsza domknięta decyzja, pierwsza trudna rozmowa.

DZIEŃ 15–17 Reset rytmu: Twój format statusu 0/4

Cel: wprowadzić strukturę spotkań, po których jasne są trzy rzeczy: co ustaliliśmy, kto bierze temat, jaka decyzja jest potrzebna.

Checklista

Co powiedzieć

Wprowadzenie formatu„Zmieniam format statusu. Kończymy każde spotkanie listą: co ustaliliśmy, kto bierze temat, do kiedy. Jeśli czegoś nie ma na tej liście, to się nie wydarzy.”
Otwarcie statusu„Zaczynamy od faktów: co się zmieniło od ostatniego spotkania. Potem ryzyka i blokery. Na końcu decyzje, bo po to się spotykamy.”

O co zapytać

  • Czy po dzisiejszym spotkaniu każdy wie, co robi do następnego razu? Kto ma wątpliwość, teraz jest moment.
  • Która część statusu jest dla Was najmniej przydatna? Możemy ją wyciąć.
  • Kto potrzebuje innego poziomu szczegółu, niż dostaje teraz?

Czego unikać

  • Zmieniania wszystkiego naraz. Format możesz zmienić od razu. Częstotliwość i skład spotkań zmieniaj stopniowo.
  • Pozwalania, by status zamieniał się w rozwiązywanie problemów. Problemy dostają osobny slot z właściwymi osobami.
DZIEŃ 15–21 Domknięcie pierwszej zawieszonej decyzji 0/4

Cel: wziąć jedną decyzję, która wisi od tygodni, i doprowadzić ją do rozstrzygnięcia. To sygnał dla wszystkich, że projekt znów ma prowadzącego.

Checklista

Co powiedzieć

Doprowadzenie do decyzji„Ta decyzja czeka od [czas] i blokuje [obszar]. Przygotowałem opcje z konsekwencjami. Potrzebuję rozstrzygnięcia do [data]. Po tym terminie przyjmujemy opcję [X], żeby nie zatrzymywać pracy.”
Follow-up, gdy decyzji nadal nie ma„Wracam do tematu [X]. Od [data] czekamy z [obszar]. Jeśli do piątku nie będzie rozstrzygnięcia, eskaluję do [osoba], bo koszt czekania rośnie.”

O co zapytać

  • Czego brakuje, żebyś mógł podjąć tę decyzję dziś?
  • Kto lub co jeszcze musi się wypowiedzieć i do kiedy?
  • Co zespół ma robić do czasu rozstrzygnięcia? Czekanie też kosztuje.
  • Która opcja jest odwracalna, a która zamyka drogę powrotu?
  • Czy to jest Twoja decyzja, czy potrzebujemy kogoś jeszcze? Kogo?

Czego unikać

  • Podejmowania za kogoś decyzji, która formalnie należy do niego. Doprowadzasz do decyzji, nie bierzesz jej na siebie.
  • Przynoszenia samego problemu. Bez opcji i rekomendacji rozmowa skończy się kolejnym „wrócimy do tematu”.
DZIEŃ 15–21 Pierwsza trudna rozmowa 0/4

Cel: zaadresować wprost jeden temat, który wszyscy omijają: niedowożący obszar, nierealny termin, niejasną odpowiedzialność.

Checklista

Co powiedzieć

Otwarcie od faktów„Chcę porozmawiać o [temat]. Umówiliśmy się na [ustalenie], jest [stan faktyczny]. To zatrzymuje [wpływ na projekt]. Jak to wygląda z Twojej strony?”
Zdjęcie napięcia„Nie szukam winnego. Szukam ustawienia, w którym ten temat przestanie wracać.”
Gdy rozmówca się broni„Nie musimy dziś ustalać, kto miał rację. Ustalmy, co robimy od jutra.”
Domknięcie rozmowy„Podsumuję nasze ustalenia krótkim mailem, żebyśmy za dwa tygodnie mieli do czego wrócić.”

O co zapytać

  • Co sprawia, że ten temat wraca? Czego brakuje: czasu, decyzji, ludzi, jasności?
  • Na co się umawiamy i po czym za dwa tygodnie poznamy, że działa?
  • Czego potrzebujesz ode mnie, żeby to ustalenie było realne?
  • Jeśli to się powtórzy, jak chcesz, żebym zareagował?

Czego unikać

  • Zaczynania od oceny („nie dowozisz”). Zaczynaj od faktów i wpływu na projekt. Ocena zamyka rozmowę w pierwszej minucie.
  • Prowadzenia trudnej rozmowy mailem. Mail służy do potwierdzenia ustaleń, nie do konfrontacji.
  • Odkładania na „po okresie próbnym”. Temat omijany w pierwszym miesiącu staje się normą, którą później trudniej ruszyć.
DZIEŃ 18–21 Dowiezienie i zakomunikowanie quick winu 0/4

Cel: zamknąć zapowiedzianą poprawę i pokazać efekt faktami, bez autopromocji.

Checklista

Co powiedzieć

Komunikat do zespołu„Dwa tygodnie temu zgłaszaliście [problem]. Od dziś [konkretna zmiana]. Dajcie znać, jeśli w praktyce coś nadal zgrzyta.”
Do przełożonego w statusie„Z rzeczy poza planem: zamknąłem temat [X], który blokował zespół. Efekt: [konkret przed / po].”

O co zapytać (siebie)

  • Czy zespół faktycznie odczuł zmianę, czy tylko ją ogłosiłem?
  • Co z tej zmiany cofnie się, jeśli przestanę pilnować? Jak ją utrwalić?

Czego unikać

  • Ogłaszania sukcesu przed potwierdzeniem. Najpierw zespół ma zobaczyć, że zmiana działa w praktyce.
  • Zbierania całej zasługi dla siebie. Podziel się nią z zespołem. To inwestycja w kolejne trudne tygodnie.

Faza IV · Dni 22–30

Plan i pozycja

Zbierasz wszystko w obraz stanu projektu i plan na 90 dni. Z pierwszego miesiąca wychodzisz jako osoba prowadząca projekt, nie „wdrażająca się”.

DZIEŃ 22–25 Raport z przejęcia projektu na jednej stronie 0/4

Cel: spisać stan projektu na jednej stronie: co działa, co jest ryzykiem, jakich decyzji potrzebujesz.

Checklista

Co powiedzieć

Przekazanie raportu„To obraz projektu po 30 dniach: co działa, co jest ryzykiem i jakich decyzji potrzebuję. Na najbliższym spotkaniu chcę przejść przez trzy z nich.”
Gdy ktoś chce więcej szczegółów„Raport ma jedną stronę celowo. Jeśli chcesz zejść głębiej w którykolwiek punkt, mam szczegóły w rejestrze i notatkach z przeglądu.”

O co zapytać

  • (siebie) Czy każde zdanie w raporcie obroni się, gdy ktoś zapyta: skąd to wiesz?
  • (zespołu) Czy czegoś w tym obrazie brakuje? Coś przedstawiłem zbyt optymistycznie?

Czego unikać

  • Laurki albo katastrofy. Wiarygodny raport ma i zielone, i czerwone pola.
  • Zgłaszania ryzyk bez propozycji reakcji. Samo ryzyko to alarm. Ryzyko z planem to zarządzanie.
DZIEŃ 25–28 Plan 90 dni: 3 obszary × 3 działania × 3 mierniki 0/4

Cel: przełożyć diagnozę na plan, z którego da się rozliczyć: 3 obszary, w każdym 3 działania i mierniki postępu.

Checklista

Co powiedzieć

Konsultacja planu„Na podstawie przeglądu proponuję trzy priorytety na kwartał. Chcę usłyszeć, czego w tej liście brakuje, zanim ją zamknę.”
Ochrona priorytetów„Ten plan to trzy rzeczy, nie trzydzieści. Jeśli w trakcie kwartału wejdzie coś nowego, coś z tej listy musi wypaść. Tę wymianę ustalamy razem.”

O co zapytać

  • (przełożonego) Czy te trzy obszary zgadzają się z tym, z czego będziesz mnie rozliczać?
  • (zespołu) Które z tych działań uważacie za nierealne i dlaczego?
  • (przełożonego) Czego mam nie robić w tym kwartale, żeby te trzy obszary miały szansę?
  • (przełożonego) Jakiego wsparcia od Ciebie będę potrzebował i kiedy: decyzje, budżet, ludzie?

Czego unikać

  • Planowania 10 obszarów. Trzy dowiezione zmiany w kwartał to dużo.
  • Pisania planu w pojedynkę od A do Z. Planu współtworzonego ludzie bronią. Planu narzuconego pilnują z daleka.
DZIEŃ 28–30 Prezentacja dla sponsora / dyrektora 0/5

Cel: zaprezentować raport i plan oraz ustawić zasady gry na kolejny kwartał. To spotkanie buduje Twoją pozycję na resztę projektu.

Checklista

Co powiedzieć

Status w 30 sekund„W 30 sekund: projekt jest [stan]. Największe ryzyko to [X], mam plan reakcji. Potrzebuję od Ciebie decyzji w sprawie [Y] do [data]. Szczegóły mam na jednej stronie.”
Domknięcie spotkania„Ustaliliśmy: [decyzja 1], [decyzja 2], plan zaakceptowany z korektą [X]. Wyślę to dziś mailem. Następny przegląd: [data].”

O co zapytać

  • Czy coś w tym planie chcesz zmienić, zanim zacznę go realizować?
  • Jak chcesz być informowany o postępie: co, jak często, w jakiej formie?
  • Które ryzyka mam eskalować do Ciebie od razu, a które wystarczy raportować?
  • Czy planujesz coś (zmiany w firmie, budżecie, priorytetach), co wpłynie na ten projekt w tym kwartale?

Czego unikać

  • Prezentowania 20 slajdów. Jedna strona i rozmowa o decyzjach zrobią więcej dla Twojej pozycji.
  • Wychodzenia bez rozstrzygnięcia. „Wrócimy do tematu” to brak decyzji. Ustal przynajmniej, kiedy do niego wrócicie i czego to wymaga.

Test wyjścia · Dzień 30

Po czym poznasz, że wejście się udało

Sześć warunków. Jeśli któregoś brakuje, wiesz, do którego kroku wrócić.

FAQ

Najczęstsze pytania o wdrożenie

Sytuacje, w których playbook wymaga dopasowania do Twojego kontekstu.

Startuję z projektem od zera, niczego nie przejmuję. Czy playbook pasuje?

Pasuje po jednej zamianie: audyt historii zamień na audyt założeń. Zamiast starych statusów czytasz business case, umowę i oczekiwania sponsora. Kroki o 1:1, mapie interesariuszy, rejestrze i planie 90 dni działają identycznie, a „pierwsza rozmowa z klientem” staje się kick-offem otwierającym projekt.

Awansowałem z zespołu i przejmuję projekt, w którym pracowałem. Co mogę pominąć?

Nic. Znasz projekt z perspektywy poprzedniej roli, nie z perspektywy prowadzącego. Najważniejsze dla Ciebie kroki to kontrakt z przełożonym (nowe pole decyzyjne) i 1:1 z każdym z zespołu: wczorajsi koledzy muszą usłyszeć wprost, co się zmienia, a co nie. Pierwszej trudnej rozmowy nie odkładaj, bo ona ustawi Twój autorytet w nowej roli.

Nie było przekazania. Poprzedni PM zniknął z dnia na dzień.

Playbook zakłada, że przekazania może nie być. Twoimi źródłami są dokumenty i ludzie: audyt dokumentacji i 1:1 z zespołem robisz równolegle w pierwszym tygodniu, a rozjazdy między nimi zapisujesz jako tematy do wyjaśnienia. Zespół zwykle wie więcej, niż jest zapisane.

Projekt jest duży. 30 dni nie wystarczy na te wszystkie kroki.

Zakresy dni to rama, nie sztywny termin. Rozciągnij fazy proporcjonalnie, np. do 45 albo 60 dni, ale zachowaj kolejność: najpierw rozpoznanie i diagnoza, potem zmiany. Skaluj też zakres rozmów: zamiast 1:1 z każdym, liderzy obszarów plus po jednej osobie z każdej roli.

W pierwszym tygodniu wybuchł pożar. Nie mam czasu słuchać.

Obsłuż pożar i wróć do sekwencji. Incydent nie zwalnia z rozpoznania, tylko opóźnia je o kilka dni. Jedno ostrzeżenie: nie ogłaszaj zmian systemowych na podstawie pierwszego pożaru. Najpierw sprawdź, czy to w tym projekcie reguła, czy wyjątek.

Czy pokazywać ten plan przełożonemu albo zespołowi?

Strukturę tak, notatki nie. Zapowiedź „dwa tygodnie przeglądu, potem raport i plan 90 dni” buduje Twoją pozycję, więc komunikuj ją otwarcie. Możesz też pokazać wydruk playbooka jako swój framework wejścia. Dla siebie zostają notatki z 1:1 i mapa interesariuszy z ocenami nastawienia.

Pracujemy w scrumie. Część kroków brzmi jak z projektu waterfallowego.

Zamień nazwy, mechanizmy zostają. Harmonogram czytaj jako backlog i roadmapę, status jako daily plus review, raport jako podsumowanie sprintów. Właściciele, terminy, decyzje, ryzyka i eskalacje działają tak samo niezależnie od metodyki.

Prowadzę kilka projektów naraz. Jak trzymać osobne postępy?

Postęp zapisuje się w przeglądarce jako jeden stan. Do kilku projektów użyj panelu „Przenieś postęp”: zapisz kod projektu A, wyzeruj odhaczenia, prowadź projekt B, a między projektami przełączaj się kodami. Kod trzymaj w notatce danego projektu.

Co robić po dniu 30?

Realizujesz plan 90 dni, a rytm z fazy III (statusy kończone ustaleniami, rejestr, raportowanie) staje się codziennością. Do playbooka wracasz przy kolejnym projekcie. Na stałe zostają: rejestr ryzyk i decyzji, format statusu i zasada eskalacji z kontraktu z przełożonym.

Chcę wejść głębiej w konkretny temat: trudną rozmowę, stakeholderów, awans. Gdzie szukać wsparcia?

Playbook daje ramę, ale Twój projekt ma swoje realia: konkretnego szefa, konkretnego klienta i rozmowy, których checklista za Ciebie nie przeprowadzi. Nad takimi tematami pracuję z Project Managerami indywidualnie, w formule konsultacji 1:1 na sytuacjach z Twojego projektu: przygotowanie trudnej rozmowy, uporządkowanie rytmu projektu, praca ze stakeholderami, przygotowanie do awansu albo rekrutacji. Jeśli któryś z kroków playbooka odsłonił temat, który chcesz rozpracować głębiej, sprawdź kontekst pracy 1:1 tutaj: dominikmarkowski.pl/sos.

Odhaczenia zniknęły albo na innym urządzeniu widzę pusty playbook.

Postęp żyje w pamięci konkretnej przeglądarki na konkretnym urządzeniu. Tryb incognito, czyszczenie danych przeglądarki albo zmiana urządzenia zaczynają od zera. Zabezpieczenie: otwórz panel „Przenieś postęp”, skopiuj kod i zachowaj go, np. w notatkach.

Krok dalej

Chcesz wejść głębiej w konkretny temat?

Playbook prowadzi przez pierwsze 30 dni. Realne projekty dopisują własne komplikacje: rozjazd między umową i ustaleniami, sprzeczne cele interesariuszy, statusy bez decyzji, trudna rozmowa, przygotowanie do awansu albo rekrutacji. Nad takimi tematami pracuję z Project Managerami indywidualnie, w formule konsultacji 1:1, na sytuacjach z Twojego projektu.

Zobacz, jak wygląda praca 1:1

Dominik Markowski · praktyk zarządzania projektami · mentor PM-ów · mówca TEDx